领导者要考量目标设定的间接影响
我听说很多意志坚定的高管用“我们奖励结果”来总结他们的管理方法。激励措施是市场经济的关键驱动力，我也认为奖励因素是非常重要的。然而重要的是，我们也要慎重考虑人们对激励措施会有怎样的反应，很多高管在此方面做得还不够。
以电脑和电脑设备的零售市场为例。因为零售商之间的产品重叠和来自互联网销售的压力，所以市场竞争激烈，利润空间很小。对许多零售商来说，真正的利润来自销售附加商品，比如外围设备、保修和服务协议等，这些产品的利润率都高于大肆宣传的笔记本电脑和打印机。因此，许多零售商想出的解决方案是对销售人员销售这些附加产品的做法进行奖励。这一措施的间接结果是什么？高管们是否预料到了这一点？
美国大型办公用品零售商史泰博公司（Staples）也对销售人员销售附加商品的做法进行奖励。史泰博公司的经理娜塔莎·沙阿（Natasja Shah）在接受《纽约时报》记者戴维·西格尔（David Segal）为专栏“讨价还价”（The Haggler）所做的采访时说：“平均需要200美元。”也就是说，根据该公司实施的“市场篮子”激励政策（Market Basket），史泰博公司的员工每销售一台电脑，都必须销售大约200美元的附加产品才能达到目标。据沙阿所说，公司对这一数字是会仔细跟踪的，不达标的员工将接受培训。这些员工最终可能会被排很多夜班和周末班，排班工时或许也会减少，甚至可能被解雇。史泰博的一位主管告诉一位对“市场篮子”政策感到担忧的门店经理：“如果你做不到的话，就去麦当劳卖薯条。”
鉴于本章讨论的是不道德行为的间接影响，你可能已经想到，这一政策可能会对史泰博的客户和公司声誉有一定的影响。不过，让我们先看一下记者西格尔在“讨价还价”专栏中公开的来自一位客户的投诉帖子，这篇帖子转载自消费者网站。以下就是这个投诉帖子：
昨天我在两家不同的史泰博门店里有一次非常糟心的经历。史泰博公司昨天（3月8日）在周日的报纸插页上刊登了宏碁笔记本电脑的广告，价格是449美元……我到店以后，一个销售助理告知我笔记本电脑有货。然而，在他给我拿一台电脑之前，他试图向我推销他的“保修计划”，我拒绝了。销售助理说好吧，然后走了，我猜应该是去帮我拿电脑了吧。结果他带着商店经理回来了，经理又开始积极地向我推销“保修计划”。他非常粗鲁，暗示如果没有购买这个计划，那么我就是“小气的”。当我最终坚持我不想要这个“保修计划”时，他才走开。过了一会儿，销售助理告诉我笔记本电脑已经没货了。我们来看看这个情况：一开始是有货的，但当我拒绝购买约150美元的“保修计划”时，它就突然没货了，因为这使笔记本电脑的价格变成了正常销售价格。
然后我就回家了，给第二家史泰博商店打电话。电话被转接到电子产品部的一名员工那儿，我问这款宏碁笔记本电脑是否有现货。他去检查了一下，然后回来说有存货。8分钟后，我就到达了这家店。我走进去，见到了8分钟前和我通话的那个人。此时的商店里几乎空无一人。我告诉他，我就是刚刚和他谈了宏碁笔记本电脑的那个人，他说他就是那个接电话的人。我问他是否确定真的有货，他说有。然后我问他能不能去给我拿一台，因为我真的想要买一台。然后，在他去拿电脑之前，他问我是否想要“保修计划”。“不用了，谢谢……我已经在上一家商店里把这个‘保修计划’看了一遍，我知道它包括什么内容，我对此不感兴趣。”然后他说了一声“好的”就走开了。两三分钟后，他回来了，就像上一家商店一样，笔记本电脑又突然没货了。
史泰博公司的几名员工证实了这件事和其他类似的情况，而且他们就是被这样要求的：该公司的高管希望商店经理告诉员工，如果无法销售价值200美元的附加商品，就直接告诉客户电脑没有货了。沙阿告诉西格尔，这项政策被称为“把顾客赶走”。
数十年来，目标设定一直被推崇为管理和指导员工的有效手段。在许多情况下，目标设定的确能很好地发挥作用，但我们也必须要考虑并觉察到这一做法的其他影响。组织的领导者尤其有责任考虑目标设定的间接影响，例如史泰博公司的政策对客户满意度的影响。领导者没有觉察到组织政策的间接影响，这一问题的存在并不新鲜。
20世纪60年代，随着汽车向更小型、更省油转变，福特汽车公司开始面临国外竞争对手的挑战。福特CEO李·艾柯卡（Lee Iacocca）宣布，在1970年之前，福特会推出一款重量在907千克以下、价格不到2 000美元的新车型。为了加快福特斑马系列汽车（Ford Pinto）的开发，管理人员不惜一切代价，甚至包括签署不安全设计方案。为了偷工减料，工程师们把油箱放在汽车后轴后面，空间宽度不足25厘米。后来的诉讼记录表明，这种设计会导致斑马汽车在遭到撞击后，油箱起火。然而，即使在福特发现了这种危险之后，高管们仍坚持自己设定的目标，并没修复有缺陷的设计。他们估算出，与斑马汽车起火产生的相关诉讼费用相比，改良设计的费用更高。后来这导致53人死亡，多人受伤。
西尔斯·罗巴克公司（Sears, Roebuck and Company）在20世纪90年代初的目标设定也出现了类似的状况。当时西尔斯公司为汽车维修人员设定的销售配额是每小时147美元。这一目标设定导致员工对客户多收服务费用，并向客户推销不必要的维修项目。最终西尔斯·罗巴克公司董事长爱德华·布伦南（Edward Brennan）承认，这一目标驱使西尔斯·罗巴克的员工去欺骗客户。