做重大决策时，找局外人聊聊
企业界经常聘请我来培训高管，教他们如何更有效地进行谈判，或者对他们重要的具体交易提出相关建议，例如在一项潜在收购中应该采取什么行动。在了解组织所面临的挑战之后，我会提出可能的解决方案。他们听完后经常告诉我，无论是在哪个公司或行业，事情都不是这样做的。每当我听到这种说法，就会进一步追问。有时候，我会发现，我提出的解决方案之所以行不通，原因非常简单：作为一名局外人，因为认识有限，所以我并不能深刻理解各种事实或限制条件。然而，在太多时候我发现这并不合乎逻辑：为什么不能以不同的方式来做事情？这家公司甚至整个行业已经形成了一个值得我们去做出改变的不良习惯。
在这种情况下，我的主要优势并不是我的智力或者创造力，而是我的局外人身份。正因为如此，我能够觉察到一个所有局内人根本想不到的理念。一家公司，有时是整个行业，可能有很多聪明的高管，他们已经接受了各种关于如何做事的制约条件。但是，局外人更有可能觉察到整个系统中存在的某些非正常的制约条件。换句话说，我们更有可能摆脱那些盲视者的影响，正是这些盲视者决定着局内人应该做出什么样的行为。下面就是一个简单的例子。
大多数人都知道，房主在翻修房子时所花费的钱会比计划的多得多，而且完成这个项目所花费的时间也要比预期长得多。作为局外人，我们知道房主在他们的房屋翻修项目中会额外支出一些昂贵的费用，并且在拆除墙壁之后还会出现一些意想不到的问题。所有人都知道这一点，除了即将开始翻修房屋的房主。从一名局内人的角度来看待这个问题，房主会认为他的承包商已经做到了足够仔细，因此房屋翻修项目的相关成本和时间也将是准确的。当他的房屋翻修项目所花费的时间和成本超过预期时，他也会对这种状况有一套自己的说辞。
同样，组织中的工作人员也很清楚，有些项目完成的时间比最初预估的要长（局外人的观点），同时相信他们对未来项目持续时长的预估是准确而客观的（局内人的观点）。我对局外人和局内人做出区分，依据的是丹尼尔·卡尼曼和丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）的研究成果。他们指出，局内人往往会将特定情况视为独特情况，而局外人更有可能对各种情况进行归纳总结。将局外人的论点进一步扩展，从他们的角度来看待问题，可以让我们觉察到更广泛的相关信息。局内人和局外人从不同角度看待问题的区别表明，能够让我们觉察到更多重要信息的另一个策略就是：邀请一名局外人来分享他的见解。这可能意味着向一个值得信赖的朋友征求意见，因为他可能会看到你在某个问题上遗漏的信息。对于那些最重要的决定，你可以请朋友们对将要发生的事情做出最好的评估。比如，翻修房屋可能要花多少钱？我什么时候才能搬进去？或者，试着从一个局外人的角度来思考问题。局外人会怎么想？关键是要收集局外人可以获得的所有信息，这样才能更好地充实你这个局内人的观点。