鼓励团队觉察真正重要的信息
我以前的一位高管学员就是一名一流的觉察者。她很有创造力，能够跨越那些现成的数据，觉察到她所处环境的各个方面，而且在大多数情况下她还是一个做事深思熟虑的人。在她供职的公司，她对自己和周围的人都有很高的要求。然而，让她经常感到失望和惊讶的是，直接向她汇报工作的销售人员并没有觉察到重要信息，也就是那些回想起来她认为是显而易见的信息。就个人而言，她是一名一流的觉察者，但她却未能觉察到为何她的销售人员没有觉察到这些重要信息。
我问这位高管学员，销售人员的报酬怎么样。她以为我在转移话题，但我向她保证没有。她告诉我，她的组织有一个完善的目标制订过程，这种做法也符合常见的目标管理制度下的相关要求。每年，每个员工都会与直属上司一起制订下一年的目标，并根据这些目标的实现情况获得奖励。我让她想想有没有这样一名销售人员，这个人很难觉察到重要信息。有一个人很容易就跃入了她的脑海，我们姑且把他称作贾森。然后，我让她告诉我，贾森过去一年的目标是什么。我听到的是销售额增长15%，客户满意度提高，等等。接着，我又问她，贾森没有觉察到哪些重要信息。她告诉我，他似乎完全不知道这样一个事实：与其他销售人员带给公司的客户相比，他的客户更有可能到期无法支付货款。因此，尽管他的预估销售金额属于最高水平，但他的客户的实际回款率却处于较低水平。我又问佣金是如何支付的，并了解到佣金是根据销售人员的预估销售金额支付的。也就是说，在客户还没有付款的情况下，贾森也能赚到佣金。高管们也清楚这一点，该公司在没有觉察到重要信息的情况下就已经建立了一个系统，该系统鼓励贾森不去觉察哪些潜在客户可能会给公司造成呆死账，以及哪些客户不会发生这样的情况。
组织会建立系统，包括组织结构、奖励系统和信息系统，这些系统会影响员工关注和忽视的内容。例如，在财务报告领域，外部审计系统的设计方式使审计人员失去了按照职业规范开展业务的动机，即觉察到客户在什么时候会伪造账簿。相反，激励审计人员的主要措施是让他们的客户满意、能够获得重新聘用，以及为受雇客户提供非审计服务。
通常，员工具有觉察到重要信息的分析能力，但是会受到现有组织文化或者激励系统的限制。领导者负有这样一种特殊的责任：建立各种系统，使员工更有可能觉察到重要信息，并以富有成效的方式做出回应。领导者应该审查他们的组织是否存在妨碍所有人觉察到重要信息的各种情况。这通常是达到以下目标所要迈出的第一步：知道需要做出哪些变革才能打造出一个拥有众多一流觉察者的组织。
塞勒和桑斯坦的著作《助推》的重要意义之一就是提出了选择架构（Choice Architecture）这一概念。选择架构利用我们对大脑工作方式的认知，识别出公民、消费者和员工在选择过程中的最优方式。之前我们讨论过埃里克·约翰逊和戈德斯坦的研究成果，他们的研究或许是有关选择架构的最著名的例子。他们的研究表明，要求公民选择自愿退出器官捐献系统的那些国家的器官捐献率，要比要求公民必须经过注册才能捐献器官的那些国家高得多。
本书向领导者提出了挑战，要求他们也要觉察到选择架构。领导者在太多情况下未能觉察到他们已经设计出了这样的系统：鼓励人们去设定一个错误的目标（预销售金额），而不是去达成一个更合适的目标（组织的实际利润）。我鼓励所有的领导者更好地关注选择架构并设计出这样的系统：鼓励员工觉察到那些真正重要的信息。
我想，你和我一样天生就具备专注做事的能力。我也希望，你不要失去专注于你正在做的事情的能力。但是，像我们这样的专注者应该定期休息一下，移除我们的障目之物，并觉察到我们周围所有有价值的信息。正如我希望你学到的那样，专注很重要，但是有时候更重要的是觉察到重要信息，至少在你做出关键决策的时候是这样。我希望，本书已经为你提供了有用的指导原则，同时也能帮助你成为一名一流的觉察者。
本章小结
1. 一流的觉察者能够跨越错误的直觉去仔细分析有关数据。
2. 创新源于人们能够觉察到机会并追问为什么不能将这些机会变为现实。
3. 关键是要收集局外人可以获得的所有信息，这样才能更好地充实你这个局内人的观点。
4. 局外人更有可能觉察到整个系统中存在的某些非正常的制约条件。
5. 邀请一名局外人来分享他的见解。
6. 领导者负有这样一种特殊的责任：建立各种系统，使员工更有可能觉察到重要信息，并以富有成效的方式做出回应。
7. 专注很重要，但是有时候更重要的是觉察到重要信息，至少在你做出关键决策的时候是这样。